00
2021年初，新消费还是一派火热景象，投融资消息不断，资本争先恐后，生怕错过了下一个元气森林和泡泡玛特。
如今还不到一年，风向似乎就变了。
“新消费要凉”、“资本在撤退”、“钟薛高到底有没有人买？”，此类唱衰之声不绝于耳。
回头看，这半年，特别是年中以来，新消费确有降温之势。当打开浏览器搜索“融资”，资讯一拦里上亿元的融资信息，多发生在芯片、生物医药、智能制造等高新科技领域，相比之下，曾经新消费品牌融资信息疯狂刷屏的盛景已不再。
春天刚到，秋风就吹起来了。
让新品牌们感到艰难的不仅是投融资环境，还有观察许久终于准备反攻的巨头们。
在36kr的《2021饮料大战：巨头围剿元气森林》中，我们仿佛看到了一众新消费品牌们的艰难处境：工厂拒绝为其生产、原料被拦截......但最令人能够直观感受到战况激烈的，是元气森林和巨头们在便利店的“分毫之争”。
据艾瑞咨询《2021年中国即时零售行业研究报告》显示，从社会零售总额的构成来看，虽然近年来我国线上消费占比持续扩大，但线下零售市场仍占据大部分市场份额。哪怕是受疫情影响线上零售激增的2020年，线下零售额占比仍达到了70%。
归结起来一句话：线下实体门店仍是零售主体。
而这批新消费品牌，无论在线上如何攻城略地、万人追捧，最终的落点，还是要回到线下的终端。便利店，才是日常动销的核心。
因此，某种程度上，“得便利店者得天下”，哪怕保守点说，起码也是半壁江山。
最近大家都关心新消费，却忽略了街角那一亩三分地的风起云涌、门头暗换。借此文，我们想探寻一下便利店行业的发展、斗争与浮沉。
本文将纵横数个国家、上百年时间，从美国到日本，再把目光拉回广袤的华夏。
若要强行总结全文的主旨，我认为归结起来便是：便利店的底色，是激烈竞争下后人对前人的追赶与超越。
01 便利店的扩张史
故事还要从1927年开始讲起。
那时，即使在美国也还没有普及家庭冰箱和空调，人们在夏天靠采购冰块来解暑、储存食物。
随后德克萨斯一家制冰公司门店的店员发现，人们在熟食店、超市等场所结束营业后，仍对日常食品有大量需求，于是建议门店在售卖冰块的同时也顺带提供牛奶、面包等商品。
由于冰块店的营业时间长于普通食品店，冷藏环境又便于储存，总公司认为这有利可图，在短暂试点后便迅速推广到了整个公司。
这就是7-11的前身。
便利店从0到1的第一步，恰好打在了彼时零售业态的痛点上：在没有电冰箱的时代，买多怕坏，买少怕不够吃，消费者与产品的距离在私家车普及后逐渐变远，近距离的即时需求难以得到满足。
而南方制冰公司恰好拥有着冷链运输和冷藏的绝佳条件，同时又因网点深入居民区，占齐了天时、地利、人和之后大获成功。
1947年，南方制冰公司正式将便利店业态独立，因营业时间是从早上7点到晚上11点而将其定名为7-11，后来，便利店逐渐发展成了南方制冰公司的主要业务，帮这家卖冰块的公司躲过了电冰箱被发明之后的末日，将版图拓展到了零售、石化等多个领域。
1959年，南方公司的销售额近1亿美元，十年后这一数字又增至9亿。
1974年，7-11的店铺数量达到5176家，前往美国学习的日本伊藤洋华堂董事铃木敏文发现了这一经营模式的商机，通过商业运作，顺利拿下了7-11在日本的特许经营权。
当时，日本政府为了保护个体小商户，正在严格限制大超商的经营时间，而在经济高度繁荣的战后腾飞时代，日本市场对24小时营业，能简单提供生活用品的便利店需求极大。
在同一时期，日本的本土消费品牌也迎来了大爆发。消费观念从盲目跟风转换到追求品质的真正升级，消费者愿意稍微付出一点金钱的代价，换来时间的节约、品质的提升；他们既懒又精明，既有消费升级的需求又不愿付出过高的代价。
正是这样的社会环境和心理，为日本70-80年代的零售业创造了一个红利期。
那个时代的日本出现了宜得利（1972）、daiso大创（1972）、无印良品（1980）、优衣库（1984）和LOFT（1987）等一众如今我们耳熟能详的消费品品牌。
另一个利好便利店的社会环境因素，是日本的家庭规模逐渐趋于小型化，单身人口比例提升，老龄化加剧。人们需要更便利的购物。原本为满足多口之家的需求而进行的一次性大型采购逐渐减少，转变为高频少量的新采购模式。
于是尽管当时日本已经有了本土的便利店品牌全家（FamilyMart），但市场仍然完全没有饱和，铃木敏文的7-11迅速在日本遍地开花，同样由美国引进的便利店罗森（LAWSON）在进入日本市场后也大受欢迎。日本便利店三巨头时代，由此开启。
当时，日本的GDP大约是2000亿美元，在快速发展期，国民消费能力大大提升，制造业和城市化水平都在飞速提高。《广场协议》后，日元购买力迅速上升，日本开始追加在高新科技产业方面的投入，寻求更加独立的经济发展方式。
隐约之间我们会发现，某种程度来说，我们的市场也正站在了这样的一个时代的岔路口上。
以前我们曾在一篇文章中提到，在相近的经济环境和消费市场下，尽管时空不同，但日本诞生了优衣库，中国诞生了名创优品，那么，美国和日本的便利店业态和文化，是否会在中国市场中三次上演呢？
也许。
02 便利店的生财之道
在讲述便利店的中国故事之前，我们不妨先来看看便利店的盈利模式。
便利店的营业利润计算，由「销售毛利」加上「其他业务收入」，扣除「营业费用」获得。
在「其他业务收入」中，就包括增值服务、加盟费和会员费。这虽不是便利店盈利的大头，但却是其扩展、维系客源的重要手段。
1、增值服务：多是一些方便生活的便民服务，并不主要以盈利为目的，而是提高到店频率、方便顾客消费的重要方式。比如，7-ELEVEn为了满足顾客消费时换取现金的需求，专门在2001年设立SEVEN银行。与此同时，我国的便利店企业也在不断的引进各类便民服务。
2、加盟费：这是日资连锁便利品牌的重要收入来源。在日本，7-ELEVEn、全家、罗森等加盟比例均超过90%。日资便利店采取的「单次收取加盟费+毛利分成」方式，能够为企业带来源源不断的进账。但在加盟方式上，中日便利店品牌有较大的不同，在05部分我们会展开详述。
此外，从加盟者角度来看，在利润计算上加盟费部分应该作为支出，从营业利润中扣除。
3、会员费：获取会员费的收入，并非便利店设立会员制的最主要目的。通过购买会员卡、充值、消费积分兑换商品等方式，便利店能够增强用户粘性，同时明晰消费者画像，从而进一步改进运营。以全家为例，交叉使用顾客忠诚管理、铁杆粉丝经营和顾客终身价值管理系统，就可预测顾客“多久没来、来几次和花多少钱”，并逐渐形成多维立体的会员消费标签。
而「产品销售毛利」，则与产品类型有较大的关系。
不同的商品结构会影响销售收入，这也解释了为什么便利店都卖早餐、便当及丰富的即食食品。
因为一旦达到一定的销售规模，食品类商品的毛利是整体高于其他商品的。
以7-ELEVEn和全家为例，加工食品、快餐和日配食品的毛利都超过了30%，而非食品类的商品则在20%左右，全家的非食品类商品甚至低至了16%，约是其快餐类商品的三分之一。
这也使得便利店品牌们在早午餐产品开发上下足了功夫，虽然毛利高，但是餐食类产品淘汰速度也很快，在激烈的竞争下，便利店必须不断增强新品开发，抓住消费者容易倦怠的味蕾。
拥有了在美国及日本市场的经验，日资便利店对开放后的中国市场似乎是势在必得。但现实却给他们上了一课：全家在进入中国8年后实现总部盈利，罗森在进入中国25年后才实现全面盈利，而7-ELEVEn在中国市场甚至尚未盈利。
便利店巨头们在中国到底遭遇了什么？我们不妨从日资便利店初入中国的上世纪90年代看起。
03 初入中国：当便利店遭遇小卖部
1992年，7-ELEVEn率先进入中国市场，一口气在刚刚经历过南方讲话的深圳开出5家门店。
1996年，罗森把第一站选在了上海；2003年，全家FamilyMart姗姗来迟，也在上海开了第一家店。
三巨头选择的是改革开放的两大龙头：深圳和上海。
原因很简单：便利店能够提供的最大价值是便利。而便利，只对忙的人有用。
所以对时间越敏感的城市，越需要便利店。
愿意去花更高的价格去便利店的，一定是那些匆忙、不愿或不能付出时间和空间移动成本的人。相比价格，他们更需要快速满足自身的基础需求。因此便利店只有在高度城市化的地域才能扎根。
便利店行业内，通常将区域年均收入超过3000美元视作便利店普及的拐点，而1997年上海市的年均工资仅有11424元，深圳市的年均工资则为16531。当时的上海与深圳也望尘莫及，更罔论其他二三线城市了。
在90年代的中国，支撑便利店开疆拓土的不是深圳或者上海人的消费能力，而是这两座城市乃至一个国家的未来。
更直观的对比反映在售卖的产品上，90年代的上海公交车票价1毛，摆渡船票价4毛，下沙烧卖5毛一个，油墩子2毛5；牛肉煎包6毛，光明袋装牛奶5毛钱一袋。
而在同期的的罗森里，现炸的葱油饼、鱼排，要卖2块5到3块5；牛肉汉堡、吉士汉堡、烤鸡汉堡最便宜的4块钱，贵一点的甚至要6块多。
几乎是市井价格的十倍，等比例平移到现在，相当于一个包子25块钱，一个汉堡130块左右，贵到令人发指。
而真正的“便利”店，其实“另有其人”。
它们是日资便利店初入中国时不可忽视的竞争对手，大家亲切的称之为“烟纸店”或“小卖部”。那些承担了便利店职能的夫妻老婆店，曾深深扎根在中国的城镇乡野，长出了自己的形状。
小卖部的老板似乎认识全宇宙的人，他就是那个时代的KOC，方圆一公里内的所有人都是他的私域流量。
小卖部可以赊账，相当于现在的花呗；小卖部还可以批发粽子月饼冷饮，邻里街坊凑一凑，就提前20年体验到了21世纪20年代的“社区团购”。
那个年代，小卖部除了商业的功能，更承载着社会与文化功能。
在娱乐和通讯设施都不太发达的年代，小卖部是邻里街坊的社交活动中心。那里不仅可以买到便宜的零食和生活用品，还有公用电话、摇摇车、扭蛋机等等各种新鲜玩意。
在消费能力和小卖部的挤压下，90年代，“洋便利店”的日子并没有那么好过。
04 2004年的上海，便利店的战国时代
转机发生在2004年，在前一年，2003年，发生了令许多国人记忆犹新的非典。
从疫情中走出后，已加入WTO的中国，迎来了许多观望已久的外资企业。
这其中，有日本便利店三巨头之一：全家。
这位“迟到”的选手初入上海，就掀起了便利店斗争的飓风。
彼时7-11还在深圳和北京攻城略地，罗森已早早进驻上海并开出近百家店。国企背景的便利店好德、好的，两年多已开出上千家，占据了街头巷尾的有利地势。
全家进入中国，率先研究了上海便利店的分布和格局，随后选定在能切断对手客源的地方开店，对上海的便利店“老手”们正面开炮。
而这一年，上海第一家倒闭的便利店“先施地利”，也登上了报纸头版。
用好德便利店副总沈建华的话说，“现在（2004）是上海便利店的战国时代。”
最先感受到全家进攻的，就是好德。
便利店的选点普遍集中在小区、学校门口及商业区的出入口处。全家的许多新店，就开在了好德隔壁，甚至以更高的租金占据了更有利的地势。在纪录片中，全家的店长直接了当：“我们的目标就是截走好德的客源。”
而全家不仅砸钱拿下好铺位，在产品研发上也下足了工夫。
当时，便当在日本的便利店中早已普及，在中国却还是新鲜玩意。为了开发出适合中国人口感的便当，全家在调研基础上改良菜式，研发过程中邀请日企员工试吃，并做了价格接受度测试。
便当一经推出，立马赢得了便利店周围白领的追捧。那时还没有外卖，如果不能自己带饭，又不想走大老远去下馆子，白领们只需要到楼下的全家拿一盒6块钱的便当，加热后米饭松软，营养丰富，还照顾了上海人的口味。
抢走顾客的最后一步，是店内氛围营造和服务态度。全家的店员，从找零到欢迎客人的话术、语调，都由专业的营销人员培训。
明亮的店铺，整齐的陈设，热情的店员，和隔壁的好德形成鲜明对比。
面对全家的便当攻势，好德自知很难立马取而代之，于是把目光盯在了民众的餐桌，推出了送米上门服务。但好德的这个决定并没有发挥出便利店的优势，反而把自己又拉回了老本行，超市的运营模式。
而冲击好德的不仅仅是全家，老对手罗森也开始攻城略地。
好德最得意的门店之一，静安中心医院店租约快要到期时，本在距离较远拐角的罗森，和好德店址的房东谈了双倍价格的房租。好德不愿加价，认为这样的租金无法覆盖成本，便不得不放弃了这家得意的店面。
2004年末在复旦大学召开的“便利店经营与发展高级研讨会”上，全家、罗森、好德、好的等便利店代表悉数出席。
会上国营便利店代表痛斥日资便利店哄抬地价，扰乱商业生态。而日资便利店的回应是“如果有足够的营业额，能够获得利润，那就是合理的租价。”
在上海的便利店战争中，国资便利店显然没能适应新的竞争环境。不够大胆，诸多牵绊，让全家、罗森等外资便利店逐渐占据了上风。
此后一年多时间里，全家没有急于向外扩张，而是以“单点爆破”的方式，在上海各个区域中心密集开店，并由内环向周边扩展。而直到在上海开满百店之后，全家才入局广州，进军东南。
那时的全家也仅仅超出了国营便利店一个身位，和罗森的竞争态势依然焦灼。真正帮助全家拿下上海的，是2009年与上海地铁签订的战略合作伙伴协议。
与上海地铁的合作使得全家占据了交通枢纽的有利位置，成为上班族通勤路上的“补给站”，也成为了外地人来沪最常见到的便利店。
后来者全家，成功的占领了上海的街角。在全家的2967家门店中，上海地区就占据了约2000家。如此高的集中度，使得全家自产产品的边际效应大大提高，配送成本也有所降低。同时这也为全家争取到了更大的利润空间，在三家日资便利店中，率先在中国实现盈利。
而败下阵来的好德，开始寻求向江浙沪周边的扩展。
上海市场抢夺告一段落后，便利店品牌们磨刀霍霍，准备向全国和下沉市场进军。而等待他们的，不再是散兵游勇的小卖部和谨慎的传统企业。早在日资便利店单点进入中国伊始，许多本土便利店品牌就在各地扎稳了根。
05 当下：便利店的中国方案
除了小卖部这样的散兵游勇，阻碍着外国便利店在国内扩张的，还有土生土长的便利店“正规军们”。
与日本便利店三巨头瓜分市场的状况不同，在地域广阔的中国，便利店市场存在着明显的「区域为王」特征。
我国前十大便利店，除去占据便利店市场三分之一份额的石油系便利店，其他八家便利店仅占32%的市场份额。
而在日本市场，便利店呈现多寡头垄断、行业高度集中的特点。2019 年，7-Eleven, 全家，罗森三大品牌占据 89%的市场份额。
除了缺乏跨地域的全国连锁，中国大多数城市的便利店分布密度，也远低于日本。
而这带来的最直观影响，就是经营成本的上升。
因店铺面积小、储存空间拮据、且售卖的多是即食产品，便利店的一般采用少量高频的配送方式，因此当店面集中时供应链成本能够大大降低。
因此对于便利店品牌来说，只有规模经营，才能压缩供应链成本。
据业内人士称，一般来说便利店盈利曲线为“U型”：经营一两家门店时，因管理压力比较小，资源比较集中，基本可以盈利；当门店数量扩张至十家规模以上时，后台投入加大进入整体亏损的阶段，只有门店数量达到一定规模，才有希望整体盈利。
日资便利店品牌在进入国内的时候，因门店密度铺设不够，原本在日本依靠供应链优势获取更高利润率的模式就无法完全发挥。而更熟悉当地情况、能够找到黄金位置、长期积累供应链资源的本土便利店品牌，反而拥有更大优势。
加盟政策，也在无形的阻碍着便利店巨头的区域扩张。
除了便利蜂、红旗便利等较少的几家便利店品牌采取直营模式，为了在有限资金下更快的占领市场，包括日资便利店在内的几家便利店品牌皆采取了加盟模式。
虽在「加盟条件」及「提供资源」上，各便利店品牌都大同小异，加盟者最关心的其实是前期投入和利润分成。
在所有便利店中，美佳宜的前期投入是最低的。但除了这一点，本土便利店和日资便利店最大的不同是分成模式。
罗森、7-11、全家均采取利润分成模式，毛利的30%-45%都进了总部手里。而唐久仅收取2元/月平方米的加盟费，以80平方米的店铺面积推算，每月交给总部的加盟费，也仅有160元而已。这无疑对于加盟者更具吸引力。
不靠高额加盟费，中式便利店怎么盈利？那些盘踞区域市场的“地头蛇”提供了更好的“便利店中国方案”。
以山西市场为例，据《2020年中国便利店发展报告》显示，太原有2650家便利店，换算下来每1586人就拥有一家便利店，在便利店资源分配度上，甚至超越了一家便利店服务2268人的东京。
让太原成为“便利店天堂”的，不是7-11和全家，而是唐久和金虎。
在太原就有“三步一唐久，五步一金虎”的戏称，而大多数去过太原的人，都对这座城市便利店的密集程度印象深刻。
1998年，原本做超市生意的杨文斌去了趟日本，回来后便下定决心开出了太原第一家连锁便利店——唐久，就此拉开了山西便利店发展的序幕。深入学习了日本发达的便利店业态后，杨文斌结合当地的饮食和消费特点，搭建了自有供应链体系。围绕着供应链及自有产品生产线，本土便利店品牌们也开拓了收取加盟费之外，更多样的盈利模式。
而最能够与进入中国的日资便利店形成差异化竞争的，是山西便利店与社会公共服务的深度绑定。
北上广和一线城市，人们或许习惯了手机解决一切。但在曾经线上基础设施还未完全健全的时代以及数字化生活至今还未普及的五线城市，这些便利店是最为强大的“毛细血管”。
在唐久和金虎，人们不仅能购买到生活必需品和即食食品，还能够买到首饰、鲜花、家用电器。更夸张的是，他们还提供衣物干洗、共享租赁、代收快递、宠物代遛等服务，有的甚至设有免费厕所。
此外，24小时营业的便利性，还体现在随时提供的打印传真、缴纳话费、水电费和有线电视费等生活服务。相信不少考生和面试者，都多少有过半夜想起次日需要的准考证和简历忘记打印的情况。如果你在太原，你完全可以淡定的出门到小区外的唐久和金虎打印，总有一盏灯会为你亮着。
互联网时代的来临以各种方式冲击线下零售业态，但在线上支付发展伊始，西安的两巨头就快速作出了反应。
2013年唐久开始建设全渠道销售网络，2017年后重点投入支付宝小程序自运营。金虎也在2015年就全面接入了支付宝支付，并在随后通过小程序拉新和转换会员。
这些便利店，还变向的完成了对老年人的基本数字技能培训。太原的刘阿姨，最初就是在便利店店员的指导下学会使用小程序和手机支付的。
由于及时对数字化态势作出了预判，唐久和金虎早早建构起了自己的私域用户，以数字化技术实现精准的促销。这些积累也增强了他们对于风险的抵御能力，2020年的疫情对整个线下业态都形成了冲击，他们却依靠线上网络，使得封闭的城市正常运转，也最大限度的保住了企业的效益。
在日资便利店品牌还未注意这片市场的时候，西安的便利店大军就快速占领了战场。7-11（中国）董事长内田慎治和罗森（中国）总裁三宅示修都表示，唐久是他们最认可并充满敬意的中国本土便利店的品牌之一。
除了坚守山西市场的唐久和金虎，坐镇广东的美宜佳，也凭借30年的积累成为门店数全国第二的便利店。如今，美宜佳在全国已拥有超2万家门店。而它的发家地东莞也凭借良好的便利店生态站上了中国城市便利店数排行榜的第二位。
当我们把目光投向西南，“蜀霸王”红旗连锁更是成为了我国第一家、也是唯一家上市的便利店企业。依托强大的资金优势，它在四川几乎每个城市都建立了物流配送中心，并开拓了自有的即食食品生产线。如今已在成都占有超过 50%的市场份额。
在江西南昌，有家便利店和乐豆家缠斗着，很多小学生甚至放了学在便利店里聚会打游戏写作业。
与此同时，也有越来越多品牌在向全国覆盖和渗透的时候，选择和便利店们搞联名。上图为可口可乐和乐豆家的主题店。
正如杜蕾斯在中国的推广与普及，靠的不是social media，靠的是渠道终端收银台的占领。结账时候顺手拿一包，既方便，又不尴尬。
而如今也有越来越多的品牌将自己的新品通过加价购的方式，在便利店的收银柜台进行测试和推广。
区域便利店品牌在各自的地盘上，全家、7-11、罗森等日式便利店在这些地域的扩张举步维艰。所以这个行业，在中国似乎就难以出现真正的全国性头部品牌。
归结起来，这些为中国便利店“打板”的区域龙头品牌，都有着以下的特点：
1、都曾学习过日式便利店的经验，比如消费者服务意识、即食食品线的开拓，以及供应链、冷链运输体系的搭建。
2、起步早，在日式便利店初入中国，还未深入布局之时，在某一区域站稳脚跟。待网点密布，供应链完善，营收能力自然提升。
3、而最重要的，是他们了解中国市场，了解风土人情，了解自己扎根的那片土壤，和生活在其间的平头百姓。通过提供丰富的附加公共服务，聚人气，满足人们所需。
4、在面临互联网电商和社区团购的冲击时，这批结构精简、年岁也不小的老牌便利店们，能以敏锐的嗅觉及时反应，找准自身优势，研究出适合自身发展路径的应对之策。
正如7-11和罗森“教会徒弟，饿死师傅”，后被日本超商集团收购；学习了日本便利店经验的美宜佳、唐久们，最终也在中国的土壤上实现了对日式便利店的反击。
06 展望：街角的战争，硝烟未尽
元气森林和农夫山泉们的争夺还在继续，便利店货架上的“黄金位置”，今天是外星人运动饮料，明天可能就变成了宝矿力。
而承载着品牌们的便利店终端也在暗暗较劲，更优惠的价格，更好吃的手抓饼，以及产品摆放权的利益分割......便利店也在平衡着利润与流量的天平。
7-eleven创始人铃木敏文在《零售的哲学》一书中说写到：
人们总是习惯性的以为市场上的竞争对手越少越对自己有利，但是一旦没有了竞争对手，事业往往会止步不前。
就好比我国目前开店数量高居第1、3位的石油系便利店，依托加油站服务区的独特优势，鲜有竞争对手。
而跻身在街角的便利店却没有这样的“优势”，他们群狼环伺，面临的是高昂的房租和人力成本，以及令人窒息的同行分布密度。
以上海前滩世贸商圈为例，在三期写字楼的方圆几百米间，就聚集了两家逸刻，一家全家和一家罗森，更不用说商圈的标配、同是便利店潜在竞争对手的麦当劳和肯德基。
线下竞争趋近白热化的同时，便利店的竞争对手，也出现在了街角之外。
如果说网购和电子商务更多冲击了非即时需求的大型线下卖场，那外卖、社区新零售和社区团购的出现，则对便利店的业务造成了更大的冲击。
面对这些变化，便利店们积极拥抱了数字化。但很明显，他们也没有超商那么的紧张。看着饮料品牌的销售们为了更好的摆放位置与购买推荐在门前打起来的时候，他们的心就放回肚子里一半了。
因为他们知道，纵使电商、新零售再火爆，只要有线下生活，便利店就永远有生意做。
他们更警惕的，是跃跃欲试的新入局者和固守城池的巨头们。大鱼吃小鱼的事在各个行业轮番上演，依靠更强大的背景实力，这些同行正虎视眈眈的盯着挤满他们狭小店铺的顾客们。
有自己“山头”的唐久们则在想办法守住地盘。毕竟再固若金汤的城池，也顶不住强大资金支持下，持续的优惠诱惑和超出认知之外的概念创新。
便利店的战场硝烟未烬，未来的故事会像此前一样，后起者吞并前人，还是如今的巨头守住了阵地，尚未可知。
而回过头来想，便利店是什么？
它是一个渠道，一个前置仓，亦是一个展示区。
中国街角的战争仍然会继续。
伴随着中国仍然在进行的城镇化而风起云涌。
伴随着老城区改善，新区建设而徐徐展开。
夜里，城市的街道静悄悄。而便利店的灯光，在街角一直亮着.....
